昨日，华润置地（01109.HK）发布了一则人事变动消息称：
王祥明因华润集团的其他工作分配辞任公司董事会主席、公司非执行董事及提名委员会主席。李欣获委任为公司董事会主席及提名委员会主席，已订立委任函件，任期3年。
此次的人事变动公告，也正式宣告王祥明将华润置地的最高权杖交接给李欣。
01
“熟手”接棒华润置地董事会主席
公开资料显示，李欣现年50岁，持有东北财经大学管理学学士学位及香港理工大学项目管理理学硕士学位，拥有地产及企业管理等方面的经验。
其早在1994年就加入华润（集团）有限公司，曾任职于华润物业有限公司。于2001年加入华润置地，如今已有已有21年，算得上是实打实的老将。2016年，他开始迈向台前，并逐渐往舞台中央靠拢。
李欣
2016年7月，华润置地开启新一轮人事变动，其时的董事会副主席唐勇主持公司全面工作，同时设置联席总裁管理架构，联席总裁张大为、李欣协助唐勇开展工作，组成华润置地三人核心团队，李欣由此成为华润置地权力“铁三角”的其中一位。
2018年12月，华润置地再度变阵，唐勇不再担任董事会副主席，改任为首席执行官，而李欣则在此时成为了华润置地的总裁。
受到客观因素的影响，华润置地那几年一直未有正式的董事会主席，被称为“灵魂人物”的吴向东自2014年末辞去董事会主席以后，华润置地这一职位空缺了四年有余。
终于在2019年2月，随着吴向东的离任，唐勇成为了华润置地董事会主席，但他在这一职位上仅呆了10个月。2019年12月，一纸公告宣告唐勇调任华润电力，华润集团总经理王祥明获任为华润置地董事会主席，华润置地的权力格局再次被改变。7个月后，王祥明成为华润集团董事长，并仍兼任华润置地董事会主席一职。王祥明的放权和局面的稳定，让李欣有了更大的发挥空间。
自2019年底王祥明任华润置地董事会主席后，在日常经营管理上，其分出的精力并不多，除上任次年出席业绩会外，此后两年，华润置地常规性的两场业绩会均由李欣主持控场，日常事务和经营的担子也多落在了李欣身上。
在2020年3月，王祥明在华润置地投资者会议上说了这么一句：“在具体的经营管理上，我会全力以赴地支持，以李欣为首的董事会执委会的工作。”
如今，不到三年的时间，王祥明就辞任华润置地董事会主席等职务，华润的官方解释是因为其他的工作分配。作为华润集团的掌舵人，王祥明或许也有自己的考量。
02
“韧性央企”的高质发展
华润置地于1994年改组成立，是《财富》“世界500强”华润（集团）有限公司旗下负责城市建设运营的业务单元，是最具行业影响力的城市投资开发运营商。
在李欣成为华润置地总裁的这几年，华润置地作为一家稳健的央企在业绩上保持韧性发展。
2021年，华润置地录得营业收入为2121亿元，按年增长18.1%，归母净利润为324亿元，同比增长8.7%，核心归母净利润则为266亿元，同比增长10.2%。在市场整体下行的背景下，华润置地这一成绩殊为不易。
李欣在今年3月华润置地2021年业绩发布会上也回应关切，他指出，华润置地从来没有唯规模论，更没有冲过规模，华润置地要保持的是行业排名和壁垒。“我们一直以来是有质量的规模增长。”
在今年的经理人工作会议上，李欣也提出了今年工作的几个关键词：以“降本、提质、增效”为管理主题，以“做优存量、做实增量”“减少内卷、杜绝浪费”“刀刃向内、刮骨疗毒、坚决整治宽松软”为抓手，全面完成2022年业绩目标和管理目标。
很大一部分内容都是对内部治理提出了要求，同时我们也看到华润置地管理上的动作：
今年4月，华润置地就进行了一轮组织变革，将华东大区整合为6大城市公司，从而提升组织效能，提高城市公司的深耕能力。
除了对组织架构进行变革外，华润置地近期也开始进行行业人才的招募：通过置胜计划，向社会公开招聘城市公司营销总、大区/城市投资总、综合体项目总等等职位。
华润置地一些重要的管理岗仍然向社会公开招聘，说明其对于新鲜血液的渴求，从而进一步激活组织活力。
在多元化板块上，李欣则希望，“在‘十四五’期间，华润置地整体购物中心收入的增速维持在20%以上，同时购物中心的毛利率水平维持在70%以上。
华润置地也由于有商业板块这一护城河，资本市场和投资者也更愿意为它的资本故事买单。
尽管如此，必须承认的是，在当前的市场环境下，虽然华润置地有“厚底子”，但它也必不能够独善其身。
许多与华润置地同样优秀的企业，已经在经历“缩表的阵痛”，李欣与华润置地的管理层所将面对的是竞争烈度更高的行业环境。未来的路如何走，就看这位新主席的带领了。
03
打响“反内卷”先锋战
地产行业进入黑铁时代，诸多房企陷入信用危机，“手术刀”开始落在了组织内部，导致了激烈的内部竞争，不断加码工作量，或者是比拼加班时长等等，但最终的结果却是吃力不讨好。
此前某百强房企要求项目部从十几人编缩成个位数——很多工作都是平台设计在兼，除了总部的压制、区域的任务，还要经常跑工地。
与此同时，内部组织架构叠床架屋，有诸多职能类似的管理部门，内部沟通纷繁复杂华润置地 王祥明，需要层层审批上报等等，都会造成整个组织的内耗和低效率。
而上个月，华润置地则发布了一份倡议，名为《减少内卷倡议书》，“反内卷”成为了华润这份倡议书的主题。
到目前为止，在对外公开层面上，没有房企会以倡议书的形式来反对内卷，华润置地算是第一家。《减少内卷倡议书》整体建议：
一、拿好地，更顺利：做好投前研究，聚焦安全垫高的项目，降低大区经营风险，从源头上减少后续管控动作——过往经验表明投后实现较差的项目较正常项目增加了多轮不同类型的讨论类或决策类汇报。
二、简单化，慎加码：每增加一项管理动作要认真考虑是否真的产生价值，是否和已有管理动作重复，是否把简单问题复杂化，是否可以不加码。
三、扁平化，信息准：部门内部扁平化，控制在骨干到部门负责人两个层级，信息上下传递需准确，特别是下级在传达上级工作要求和指示时一定要信息准确，避免信息传递不准确造成工作反复。
四、减汇报，精报告：优化减少不必要的过程汇报和反复，做好线下信息强交圈；报告内容不求数量，逻辑清晰有重点，能5p说完的事情绝不多写1p。
五、强交圈，不反复：重要决策事项，主责人应在自己部门内信息强交圈，和相关部门主责人信息强交圈，确保上会时沟通讨论充分，对领导关注点、要求、重难点问题已分析充分；关注决策质量，会上有疑问一定要大胆问，确保会上充分沟通，意见和结论形成一致，争取决策不反复华润置地 王祥明，一次过。
“减少内卷、杜绝浪费”是华润置地的一大管理抓手。
李欣表示，要以提升产品力为核心去穿透提升组织能力，做综合质量优、客户满意的产品，促进存量项目有效转化；大区、城市中层以上管理人员要下沉管理，亲力亲为减少无效、低效事项，提升工作标准和管理要求；明确杜绝浪费的改善目标，提出管理倡议，以实际行动打破固有惯性思维、颠覆传统路径依赖。
