导 读
从“掌控力”受质疑，到 “内控”凸显中海用人特色，颜建国主导的中海改革之路，慢又长。
自宣布颜建国将继任中海董事会主席之后，波澜不惊的中海暗流涌动。见地君最新获得消息，成都中海总经理雷越姝即将调离成都，具体安排未明。
雷越姝出身于中建地产，因操盘中建地产进军成都的首个代表作品“桐梓林壹号”而被外界认知。2013年年底，中海系开始整合，雷越姝被调往中海烟台公司，成都公司交由周应杰管理。2014年，中海地产成都公司总经理周应杰离职，中海再度调回雷越姝，接替周。彼时，正值成都中海业绩下滑，回归的雷越姝成为“救火队长”。
当年王石施行“海盗计划”，瞄准的是中海“地产科班生”，而所谓“地产科班生”大多数来自于中建系统输送到中海地产的高级人才。有分析认为，当年中海将雷越姝调回，是对雷的高度认可。
“中建系”溃败中海？
成都一品牌开发商一位不愿具名的人士认为，这几年，中海在成都市场表现并不活跃，但口碑一直较好。见地君拿到的一份统计数据显示，中海成都2015年的销售额为35.49亿元，2016年的销售额为22.92亿元，2017年1-4月，销售金额达到15.85亿元。土储方面，去年合并中信后，中海获得了中信840亩土地，案名为锦江城。今年3月份中海拿下双流华府一宗面积为152亩的地块。
在上述人士看来，从业绩情况来看，今年正是成都中海发力的时候。雷越姝的能力，也完全可以胜任成都总经理一职。
颜建国回归中海后，在内部管控体系上大刀阔斧，做了较大的调整。一方面，取消了郝建民时期设立的工程公司和营销公司；另一方面取消了“权倾朝野”的战略管控部，改为运营管理部，同时在内部施行项目总监制。而此次雷越姝的调离，是否与颜建国主导的内部管控有关系，外界无从知晓。
不过，值得一提的是，雷越姝是中海、中建合并后，中海最后一任出身于中建系的总经理。随着雷越姝的调离，原中建系已鲜有在中海地产任总经理及以上重要高管职位者。
在中海中建合并时，降半级并入中海地产的总经理以上职位的原中建高管，目前已悉数离职。包括：曾任中海地产总裁的陈谊、美国公司副总裁朱明辉、拓展部总经理林奇博、新疆公司总经理沈翔宇、工程公司的副董事长陈烈等。
据中海内部一知情人士透露，上述原中建系高管离职也多有不得已的理由。
据称，新疆公司总经理沈翔宇报上去的销售价格很难获批，各项工作的开展受到颇多掣肘，选择离开。而在更换总经理后，原来迟迟不批的多项申请，均迅速通过审批。“中海美国公司的董事长去年就不再兼任总经理的职务了，脱离了实权。工程公司的副董事长陈烈则由于可能会调离原有业务线而离职。”
颜建国的“中建”标签
与郝建民的中海身份不同，颜建国身上带有强烈的“中建”标签。公开资料显示，现年50岁的颜建国自1989年加入中国建筑，同时是中海最早驻香港的核心成员之一。从1990年起，先后出任中海地产深圳、广州、上海、苏州等地公司副总经理及总经理；2011年起出任中国建筑办公室主任、首席资讯官及助理总经理；2014年起加入龙湖。
据熟悉中建体系内部情况的相关人士透露，颜建国与中建总公司交集较多，但与并入中海的中建地产交集相对较少。颜建国在调入中海前，曾任中建总公司某前任领导的秘书，在中建总公司内有着深厚的人脉关系。
上述相关人士补充称，颜建国上任后，多次跟随中建总公司总经理王祥明出访，还带领中海地产其他高管主动拜访中建总公司相关部门，在中海内部也着重强调中海地产与中建总公司各业务线之间的协调。这在中海地产的历史上应该是绝无仅有。
中海地产由原中建总公司董事长孙文杰创办，随后升任中建总公司董事长。在孙文杰时代，中建内部对中海地产保护有加，从不干涉其运营。在孔庆平时代，中海地产在中建内部声誉达到巅峰，甚至有人形容其过于“嚣张跋扈”，而据传这导致了孔在与易军竞争中建总公司总经理的失败。
郝建民延续了孔庆平时代的风格，也付出了代价。自孙文杰时代，中海地产的董事长均由中建集团副总裁以上级别的人担任，但郝建民却在中建总公司内无任何职务。在发生郝建民辞职事件前夕，中海地产内部无任何人得到中建总公司的任何通知，直到由中建总公司派员与其谈话后“闪电”辞职。可以说，在颜建国之前，中建系和中海的矛盾不可谓不深。
颜建国有多大的“掌控力”
曾在中海担任副总裁的颜建国，在回归后于本月获委任为董事会主席兼行政总裁。上述相关人士认为，新任职务与郝建民的相同，但并不能说其已经获得了如郝建民般的掌控力。郝建民在中海任职总裁多年中海地产 颜建国，其雷厉风行和霸气的管理风格，使得很多人“畏惧不已”。甚至有传言称，某曾任执行董事的高管，在跟郝建民汇报工作时，手都在发抖。
颜建国曾明确对外表示，由于公司员工固定收入比例偏低，2017年将会大幅调整员工的固定薪酬占比。不过，这场由颜建国主导的加薪动作，几经波折，最终仅实现极小的调薪幅度，甚至部分员工仅象征性地调整几百元了事。
事实上，在当前的情况下，中海不具竞争力的激励机制，已经难以吸引和留住优秀人才。去年至今，已有一大批中海人选择离开，包括曾在中海实现开盘销售40亿元，并在集团广受认可的济南公司营销总监刘鑫。
据上述相关人士透露，于今年初，在颜建国主导下，中海还有过一波内部人事调整动作。在郝建民辞任之后，中海分管人事、财务的副总裁都相继被免职。颜建国主导加强与中建总公司的联系，曾想引入中建总公司的人分管人事、财务业务，但最终结果还是中海的人担任了该等职务。曾任北方区总经理的庄勇升任分管人事的副总裁，曾任财务副总监的郭光辉升任分管财务的副总裁。
同时，颜建国回归伊始也着重加强内部控制。通过严格的内审，处罚了一大批干部。包括沈阳、长春、烟台、哈尔滨、西安等北方区多名营销负责人在内，均受到降职甚至免职的处罚。处罚的重灾区即为庄勇所负责的北方区。时任北方区营销总监的郑建升最终以被免职而收场，北方区总经理庄勇却不降反升，由北方区总经理兼沈阳公司总经理提升为集团分管人事的副总裁。庄勇原来苏州公司的下属、现任苏州公司总经理张智超，可能接任庄勇的北方区总经理职务。
“内控”凸显中海人事特色？
据见地君了解中海地产 颜建国，任职北方区总经理之前，庄勇长期在人事业务线任职。而与庄勇一样，直接从人事业务线升职为总经理的案例，在中海还不在少数。
例如，张文、李捷、何香平、黄嘉庚等多人，都是直接从分管人事业务的副总直接升职为总经理。几乎没有任何地产公司的人事出身的总经理比例有中海高。而像曲咏海、陈斌、庄青峰这样的能员干将，未能在人事晋升上更进一步就已离开。
一位在中海就职的内部人士向见地君透露，在中海内部流传着人才分类的说法。一类人才是从中建总公司直接派驻在中海的高层管理人才，例如孙文杰、孔庆平、郝建民等都是此类。二类人才是中海培养的海之子，诸如刘慧明、黄嘉庚等，在短短几年内即晋升到总经理职务。三类人才是社会招聘的人员。他们在中海内部受重视程度存疑。
上述内部人士认为，去年以来，大量中海系核心骨干流失。除了与中海相对固化的激励体系有关以外，恐与其内部用人的公正性不无联系。
据见地君了解，颜建国重回中海之后，着重加强人才管理体系建设，除了前面提到的薪酬改革之外，颜建国还在内部加强了人才培训体系，其甚至亲自担任总经理培训的讲师。
颜建国漫长的改革、创收之路
尚不清楚，雷越姝此次被调离，是否是颜建国改革的开端，但从人事调整、放开投资授权等一系列动作不难看出，颜建国已经着手打造新的时代。
据见地君了解，重归中海的颜建国还在投资拓展、管控模式上进行了改革。投资拓展方面，颜建国加大了投资的授权，比如说长沙公司，不用成立投资公司，就可以去岳阳等周边城市拓展。其次，在拿项目上一改以往拿地风格，可以拿非单纯的住宅项目。过去拿项目，项目居住用地占比如果没有超过90%，就不准去谈，现在鼓励地方公司去谈这些项目。
在管控模式上，中海也开始学习龙湖。此“龙湖的管理模式”指的是项目总监制，即将权力下放给地方公司，由地方公司负责拿地、产品定型、建设、销售等。运营总监职位的增加是为了更好地执行这些被下放的权力。
颜建国回归中海之前，雷厉风行的郝建民是中海的一个很显眼的标签。回归之后，如何“树新风”，业绩、利润指标、内部制度改革成功与否都非常之关键。然而，从目前推动的几项改革成果来看，颜建国的改革之路或任重而道远。
例如，习惯了集团管控的中海，能否转型为项目管控的模式，集团是否敢于放权，是否能协调好集团、区域和地区的权责关系。另外，目前确定的项目总监大多为工程出身，如何平衡内部各业务线之间的联系，或也关系着颜建国的改革成败。
“2011年时，中海就开始讨论不能被万科甩太远，甚至不能差保利太多。当时中海还是比较追求规模的。但到了2012年的时候，随着万达、绿地销售的大幅提升，中海突然发现不是万科的对手，不过万科走规模的路线和中海走利润的路线还是有差别，所以我们不太追求规模了，那会儿中海就滑到第五了。”
一位曾就职于中海的前职业经理人透露，中海在2014年、2015年时候，销售额还是保持第五、第六的水平。在保证销售的同时，也保持了利润水平的最高。
截止2016年，由于财务记账方法等原因，中海的毛利率为26%，同比减少。而且，香港上市公司在利润计算时，可以对持有型物业进行价值重估，因此若其按内地会计准则计算的话，利润率可能更低。
对此，中海董事局主席肖肖在2016年业绩会上透露，中海终极目标是追求利润总额的增长，保持利润率的稳定和资产结构、负债率的持续健康。与之相适应，中海规模当然也要增长。
如何保持利润、规模的双增长的难题，留给了颜建国。而未来能否解决诸如体制弊端、人才流失、内部管控等问题，仍将是颜建国达成规模和利润增长目标的重要标志。
见地君了解到的消息，今年初，在中海内部还曾发生过高管退奖金的事情。有消息称，已辞任的董大平、林晓峰均退了巨额的“奖金”。
